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世界戏剧有三大表演体系，即斯坦尼斯拉夫斯基体系、布莱希特体系、梅兰芳体系。中国网络设备厂商也沿袭了三大渠道管理体系，即思科体系、Juniper体系，以及华三体系。其中，只有华三体系具有显著本土特色。友商可以在一天内山寨华三的渠道管理制度，但复制华三，恐怕不容易。
为何不易复制华三？本质在于，一家具有自我批判精神的企业，总能敏锐捕捉到市场的变化，并实时调整策略。
从历史上看，华三因为更贴近客户，所有能准确理解客户需求。此为华三的核心价值之一，也因此成就了华三无数的成绩。但在云计算时代，贴近用户未必就有价值，IT企业越来越看不清客户在哪里，甚至“客户”的概念已经发生变化。
未来，最终客户将从采购产品和解决方案，转向采购服务。部分客户不再关注产品细节，而更多关注整体应用体验。同时，PPP模式的形成，也将使IT厂商不再直接面对用户。这无疑为方案商提供了广阔的市场合作空间，新渠道价值体系已悄然形成。
由此可见，当客户开始“隐身”时，也就意味着渠道自主营销市场空间在扩大。在云计算市场是这样，在区域市场也是如此。
对于网络设备企业而言，都不可能完全依靠自身人员投入，覆盖区域市场。华三做不到，任何一家企业也做不到。但2016年，华三将前所未有地重视区域业务，借助合作伙伴能力，实现区域业务拓展。其实，区域覆盖一直是华三的优势，迄今为止，恐怕也没有一家网络设备厂商，比华三的渠道体系更为下沉，能触及到4级市场。
华三区域市场之强，有赖于一套独特的管理模式。该模式一直被仿效，但从未被超越。其实，各厂商的渠道体系模型都差不多，覆盖区域市场的思路也相近似。核心思想不外乎，厂商自身人员有限，就借助总代理、金牌代理等核心合作伙伴的力量。要求区域核心合作伙伴不仅是产品销售的渠道，更要担负起拓展下级渠道的职责。
应该说，思科发明了渠道“小蜜蜂”概念，而华三却形成了渠道“大合作”的理念。两者的区别在于，核心合作伙伴人员不是厂商销售代表的跟班，不是司机和秘书。在实际运作中，华三充分发挥“泛华三”伙伴的能力。以一个4级城市为例，具有合作价值的渠道不过百余家，且普遍规模较小，技术能力不足。基于区域市场渠道特点，华三与伙伴各司其职，每人担当不同的角色，负责不同的客户。
除此之外，人员素质因素也不容忽略。一家懂渠道的企业，不是只有一位知情达理的渠道总监，而是由一群理解渠道思维的基层销售经理组成。在华三的历史上，经验丰富的销售经理，都经历过基层区域市场锻炼。这些分派在不同区域的销售经理，往往要面临最残酷的竞争。华三通信国内市场部副总裁兼渠道合作部部长杨健说：“经过若干年积累，华三培养出一批优秀的区域销售经理，为了更好地发挥他们的作用，我们将几个城市合并为一个区域，并由优秀的区域经理统一管理。他们承担着区域 ‘带头人’ 的角色，并将自己的经验传递给华三，以及‘泛华三’团队成员。‘带头人’角色的树立，使区域业绩大幅提升，团队也因此获得能力的提升。”
正是通过这种不断的大浪淘沙式的筛选，华三锻炼培养出一批业务骨干。“如果说最初华三派驻100名销售经理到区域市场，两三年后，也只会涌现出20位具有领导能力的区域‘带头人’，但这20多位“带头人”，已足以带动全国的区域城市。”杨健说。
正所谓千金易得，一将难求。这就是华三区域体系最难被仿效的地方，友商如想山寨华三渠道模式，恐怕只需要一天，但想复制华三的渠道合作能力，至少需要3~5年。无法复制的人员能力，才是华三最可怕的地方。
华三通信国内市场部副总裁兼渠道合作部部长杨健：经过若干年的积累，华三培养出一批优秀的区域经理，这也是华三的核心竞争力之一。
