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谭波
Y1731合作项目以综合得分91.35，登上华三软件项目排行榜，是2010年1季度新上榜的最佳重量级项目（规模大于7K为重量级）。在我引导过的八十多个项目中，这个项目给我的感触最大，不在于它的成绩，而在于它予我在对人和对项目管理方面的启示。
这个项目先天不足：由经验不足的项目经理带领没有经验的项目团队。项目经理只主持过一个S类项目（1个人开发），这是他第一次带领项目团队，第一次主持A类项目，就要带领一群开发经验欠缺的合作员工（都是学生）。项目启动前，他才临时接替原定的项目经理。这样的组合，作为QA的我，当然大力反对他主持此项目，但最后因为人力原因反对无效，而我能做得就只能是多投入、多关注。
他们会遭遇到怎样的困难？
项目启动后两周内，项目的大部分精力集中在培训合作员工，项目离开公司到合作场地时已延期10天。软件需求准备不足，需求文档评审缺陷密度超过质量目标上限。合作员工测试技能不足，系统测试用例大返工一次。更严重的是发生需求变更，新增需求导致项目规模从估计的10.1K增加到实际的14.9K，规模偏差47.5%。
这样的团队如何做到成功完成项目的？
我亲身体会了那句古话“士别三日，当刮目相看”。正是这个最初不被我看好的项目经理，带领项目组在规模偏差47.5%的情况下，保证了质量（验收DI密度=0.47/KLOC），并尽量减少了进度延期（14.3%），做到了质量好、规范度较高（88分）。他第一次带项目团队就能做到团队气氛融洽、士气高涨，还为公司输送了一名人才（一名三年级学生签约我司）。
从这个项目中，我学到很多。首先是，不能用静止的眼光看人，人是会进步的，我看到了一个项目如何培养了一个成熟的项目经理。其二是，许多事限于现实资源，“有条件要上，没有条件也要上”，人的主观能动性是很大的，这个项目在所有成员的共同努力下，在后方的大力支持下，实现了突破。
他们是怎么做到的？总结其成功的原因，不外乎以下三点：
1. 项目经理卓有成效的项目管理。不厌其烦地指导新成员，绝不放弃或偏袒任何一名成员；按计划行事，强调目标导向。
2. 同心同德、共同努力的项目团队。老员工以身作则，建设和谐、高效的团队氛围，互相协作、互相帮助，时刻强调团队的战斗力。
3. 成功的项目后面是强有力的支撑团队。设计专家和其他评审专家在技术方面的充分投入和细心把关，QA、TC及其他相关人的大力支持。
作为项目经理，三个好习惯帮助他带好项目：
1. 做好传帮带。把自己当成是思想导师, 以心换心手把手指导合作员工完成项目工作，经常组织学习和讲解。合作员工的快速成长，迅速提高了团队的成熟度。
2. 把握开发节奏。以身作则、言传身教，经常关注项目成员的工作成果，每个阶段有重点地进行每日评审，及时给予指导。经常提醒任务交付时间点，通报进展，及时调整任务分配，实现透明管理，合理、及时地传递压力，把整个团队拧成一股劲。
3. 克制事必躬亲的冲动。面对质量不合格的交付件，克制住自己操刀的冲动。时刻牢记项目是一个工程，项目经理不可能一个人关注到每个细节。项目成员在做项目，项目经理在带项目，项目经理更重要的任务是带着项目成员把项目做好。项目不是项目经理一个人能做好的，事必躬亲是项目管理的大忌。
团队氛围建设对项目成功起到了至关重要的作用，包括以下几个方面。1）业余时间项目成员多在一起交流，很快实现了相互了解，这样既有利于任务的分配和调整，更可以促成团队的融合。2）鼓励项目成员之间的相互交流，强调只有在交流中技术才会得到不断提升。3）强调成员对交付件的质量负责，提高大家的责任感。4）为避免重复犯错，把重复犯的错误邮件广播，建立奖惩措施。5）强调对事不对人，找问题是为了提高技术水平，共同进步。
成功的项目背后有默默的支撑团队。需求阶段测试人员去现场指导测试用例写作，需求和设计阶段设计专家每周一次跑到开发现场去评审文档、交流技术问题， 项目全程QA每周一次风雨无阻去现场指导流程、传递资料，等等。正是有这些默默无闻的支持，项目才能克服诸多困难，顺利达成预定的目标。
一切皆有可能，从这个项目，我了解了优秀项目是如何炼成的。
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