质量是我们的生命线

【发布时间：2010-05-05】

不断蔓延的“丰田车召回事件”触动了华三员工。日前，华三的供应链体系和研发体系组织员工结合“丰田车召回”事件，学习讨论产品质量问题。员工们体会到产品质量对一个公司的生存、发展具有生死攸关的意义，面对质量问题绝不能抱有侥幸心理，躲过初一，也逃不过十五。唯有严抓产品质量、防患于未然，主动解决潜在的产品质量问题，华三才能实现长期稳定发展，华三成立六年来，公司上下一心将产品质量管理列为一项重要的工程来抓，投入巨资建立起测试中心、可靠性实验室，制度化流程化地建立起了一套产品质量保障体系。

“丰田车召回事件”所反映出的更深层次的问题，其实是企业自我认知危机。一个由过去的追逐者突然变成了市场领先者，进入了瓶颈状态，赖以激励奋进的目标突然消失了，在市场份额的大跃进中迷失了自我，在世界前列的宝座上丢弃了对品质的执着，激情少了、创意少了，机构内制肘多了，企业战略中华而不实的空想多了。

透过表象看本质，不但产品质量问题要常抓不懈，华三人还应从“丰田车召回事件”中深刻领悟企业发展和管理中存在的问题，不为一时取得的成绩沾沾自喜，在企业发展的征程中必须牢固树立危机意识，面对产品质量问题要有枕戈待旦、警钟长鸣的精神。

本期以专版的形式从研发和供应链组织的学习讨论感想中摘录了十多位员工谈的自身体会，大家结合自己的岗位和日常工作畅谈对质量问题的理解和认识，一句句朴素真诚的语言掷地有声，催人深省。

1、如果我们也搞出年产千万台的销量，那我们的出麻烦几率也不一定就比丰田小　　研发王庆文
“丰田召回门事件”正应了那句哲言，“创业难，守业更难”。实际上，丰田的这种过度扩张政策，从一开始就已经给自己埋下了定时炸弹，即使不在油门上爆炸，早晚也会在其他地方爆炸。
今天，我们之所以还能在这里悠然的对他们品头论足，一方面得益于我们从事的行业的确还相对比较安全，网络的失效和刹车油门的失效，后果还是差别很大的，而且网络可以备份而汽车油门至今还没有备份；另一方面肯定也得益于我们的销量还不够大，如果真搞出一年上千万台的全球销量，那我们的出麻烦几率也不一定就比丰田小。
未来的若干年，我们的销售将可能迎来一个较长的增长期，并且销量增幅大部分还在海外，这必将给我们的产品质量带来严峻考验。可以想见，随着销量的增加，研发可能会迎来更大数量的需求和网上问题，技术支援可能会接到更多的故障投诉，而供应链也可能会得到更大数量的DOA和RR（是数量而不是比率）。而以我们当前的产品质量，销量再扩大2倍、再扩大10倍到底是什么样子，想想不能不让人担心。如果我们不打算步丰田和三鹿的后尘，就必须卧薪尝胆、发愤图强，把我们的产品质量尽快再提升一个档次，并在今后持续不断的提升、再提升，这样才能适应不断提高的产品销量，才能保证公司的稳步成长。

2、克服贪婪和浮躁心理，始终如一忠诚客户、重视质量 研发刘先金
丰田发生今天的问题，总结起来有：产品设计问题、危机管理问题、过度扩张引来的管理和质量控制问题，甚至国家间政治博弈，……但我比较认可的一种分析观点是丰田质量问题的主因是来自企业文化的病变，或者说企业的发展已经失去了原有的文化根基。正是由于丰田坚持以“为客户提供更好的产品”的企业文化指导下创造了昔日辉煌，而后来也正是因为丰田放弃了它的根本，才导致这次质量事件的暴发。从目前的资料可以看出，丰田的问题可能在很早以前就发现，而且可能是存在设计问题，如果丰田按其追求精益生产、零瑕疵的质量要求，设计问题是应该被验证出来的，零件问题也不会长期不能得到彻底解决。
应该看到我们的产品质量和质量体系可能还有很多方面不及丰田，假如我们的系统每一次宕机与汽车刹车失灵同等看待，那我们的产品质量要做的工作还有很多、提升的空间还很大。
让我们坚持正确的文化理念并有效执行，克服贪婪和浮躁心理，始终如一忠诚客户、重视质量，不断充实和提高个人素质，迎接公司更大规模发展的挑战。

3、执行流程时，我们多问下自己，我做到位了么？　　　　SMB 牛俊彬
流程细节执行到位是质量文化发挥效力的保证。每个流程的存在都是为高质量、高效率服务的，否则没有存在的必要。执行每个流程时，需要首先搞清楚流程的目标是什么，否则只是为过程而过程。举个软件开发中评审的例子：评审的目的就是让各专家发挥本领域的个人经验技能，将项目的风险降到低。评审的执行是否到位，应该是评审责任人最重要的工作。Router一个驱动项目的SOW评审，由于设计责任人工作繁忙，没有反馈评审意见，评审时间已经截止。如果只是从流程上看，可以让设计专家简单的看看或请假，但这样的结果很可能就是评审不到位。因为SOW之前，方案预分析也发起过评审，方案反馈没有大问题；分析了下，上次没有起评审电子流，觉得评审不充分，所以要求这次一定要评审到位。经过和该专家沟通，保证一定的评审时间，最后评审中还是发现了一个较大的方案缺陷，避免了后续设计的返工。
质量是我们的产品在行业中的立足之本。就软件开发质量而言，我们和兄弟部门还有差距，需要持续改进。可喜的是，我们已在路上。分享给各位一句话：执行流程时，我们多问下自己，我做到位了么？

4、坚持不被“进度、特性”所诱惑，排除管理者心里的bug　　　汲哲
09年也是无线产品质量接受市场检验的一年，销售额突然几倍的增长，高端AC甚至一个月发货超过100多台，而AC中任何的软件bug导致的结果就等效于AC下挂的数百个AP同时出问题，因为这数百个AP因为AC的宕机而无法提供接入服务，这是AC所处的网络地位决定的，也就是说AC的网络位置决定了AC必须是一个高可靠的产品，09年7-9月份，这三个月，AC的一个平时不起眼的软件bug ，让我们团队吃尽了苦，在9月份我们加班加点，连续作战的强攻下，终于把问题解决。
09年AC的规模应用，也深化了我对AC产品的认识，同时也及时调整后续的工作思路，AC所处的网络地位，决定了AC是一个对质量要求极高的产品，后续的工作必须以质量保证为第一要素，在这个前提下去追求进度，否则走得越快，死得越快。
如何才能保证质量，唯有严格按照IPD流程中定义的质量要求，踏踏实实地一个一个地通过技术评审点，这样才能保证开发质量，我司不缺少好的研发工作流程，IPD，CMM，HCMM，但能在市场迅速扩张的环境下，坚持不被“进度、特性”所诱惑，排除管理者心里的bug，还是一个艰巨的考验。

5、产品开发过程中难免出现问题，必须发现一个，消灭一个，不能抱有任何侥幸心理。　　统一通信傅志刚
从丰田事件中，我们可以学到很多。最关键的一点，就是质量为本。H3C公司从创立至今已经7个年头，从最初的路由器、交换机产品到现在新增无线、安全、存储、多媒体等多个产品线，一直处于快速发展中，未来的一个时期内，我们会有更大的市场拓展空间，始终坚持客户导向和质量为本，是我们赖以生存和发展的根本。如何在产品开发全流程中保证产品质量，IPD/CMM流程已经有非常清晰的指导。在产品开发过程的各个阶段，都难免发现缺陷和问题，有些问题出现概率很低，但是一旦出现，影响严重。在对待这些问题时，必须有严谨求实的态度和追根究底的决心，务必彻底解决，不能抱有任何侥幸心理。必须发现一个，消灭一个，否则最终都会在某个用户环境中出现，给用户带来损失，并影响我们产品的品牌。

6、追求世界前列、降成本有错吗？ 黄登峰
如果一个部门无法在业内做到数一数二，那么这个部门很有可能被整合或出售。关键在于一个企业不能为了追求第一而追求第一，你想一下，你追求第一的目的是什么？是为了更多的利润吗？一个有理想的企业在规模和利润上都远远超过同行的发展速度之后，往往会忽视或背离了自己的价值文化，所以才有面对消费者投诉和监管机构调查的时候想法设法进行拖延和隐瞒。一个企业如果没有自己的理想，纯粹为了市场第一和利润最大化，就会像练武功一样，肯定要走火入魔，自废武功，陷入不拔。

7、踏实做事，老实做人，尊重事物客观规律，是每个人都要坚持原则。　　杭州平台测试TSE小组马臻
虽然我们与丰田属于不同的领域，但“召回门”的启示是相通的。成本和质量，是企业必须进行平衡的一对矛盾，其实也是我们工作必须面对的问题。我们不能迫于进度的压力，放松对测试的要求；也不能因为过于追求测试完美，导致测试时间过长，无法按时完成任务。这就要求我们对测试工作有深入的了解，做出客观准确的分析，同时要能够顶住外部压力，做到客观公正，才能正确有效的完成工作任务。做到踏实做事，老实做人，尊重事物客观规律，是每个人都要坚持原则。相信华三一定会成为中国乃至世界的一流企业！

8、并非只有高等级才代表高质量，要摒弃研发人员的技术情节，开发出低成本、高质量的产品是对客户的责任。 北研龚志刚
做一款交换机，怎么样才能算高质量？征集公司最优秀的开发工程师，应用业界最高端的技术就能打造出高质量的产品吗？产品要满足客户的功能需求，大家都比较容易理解。但是很多人特别是很多开发人员都或多或少的有这样一个偏见——“只有高等级才代表高质量”。这种错误认识的表现形式很多，比如钟情于高端产品不屑于低端产品，比如只用高档器件不用虽低档但实用的器件等。究其原因，我认为这很大程度上缘于开
研发人员有技术情节，不少开发人员觉得只有做最高端的技术，只有开发出最高档的产品才能实现自我的价值。但是我们应该意识到我们是在做产品，产品是用来赚钱的。只有产品赚钱了，公司才能生存下去。我们要做工程商人。工程商人要懂技术，但最终还是商人。是商人就应该会赚钱。会赚钱就是要会开发“低成本、高质量”的产品。那么怎样才能做出高质量的产品？我认为，一靠流程保证，二靠责任心。“言必称流程”，但流程只能保证把事情做对，责任心才可以确保把事情做好。

9、我们缺的不是管理制度和质量体系，而是质量执行力　　　　　　　供应链杜雅风
质量无小事、全员质量意识必须贯彻到整个生产过程。就我们公司来讲，例如在一套解决方案中，机箱内多出的小铁屑有可能导致一台设备的故障，一台设备的故障有可能会导致整个网络运行故障，从而让客户蒙受重大损失。既使是一个标签的错误，也可能导致客户退货，给我们公司本身带来损失。问题无论大小，在质量方面，都是大事。外包厂的质量意识包括管理层和操作层。供应链的各相关领导经常到厂商处蹲点或通过电话进行质量沟通，再加上驻厂人员不断强化，厂商管理层质量意识已经大大加强。我们最缺的不是质量管理制度和质量体系，而是质量执行力。意识决定行为，质量意识强了，执行力就能得到提升。

10、小洞不补，大洞吃苦。生产测试人员工作一定要细心认真对待每一个细节。 供应链王海平
我们公司提供的是高端技术产品，其应用领域的广泛性和重要性可想而知，试想一下如果我们的产品由于生产测试环节出现小小的失误，将导致多么大的损失，一个病毒在短短的几分钟之内就可能导致数万美元的损失，而我们的产品一旦出现质量问题，所造成的损失将是不可估量的！所以这就要求我们生产测试人员工作一定要细心认真对待每一个细节，这就使我想起来在我们的生产测试过程中存在的一些问题：如：裸手拿单板，可能导致某些器件因静电原因而损坏。测试的主机软件没有及时更新，导致某些软件问题没有检测出来；测试前未查询EC,导致一些临技没有执行;单板外观检查不细心导致某些问题没有及时发现，比如：面膜划痕，电感开裂，漏打螺钉“撞件”……等等一些由于疏忽和不认真不细心所造成的错误时有出现!作为公司的一名测试员,我们应时刻保持认真细心的工作作风,认真对待每一个细节,确保每一个产品自己量的安全可靠! 产品质量上的任何疏忽和漏洞。都会给企业带来灭顶之灾，“千里之堤，溃于蚁穴”，“小洞不补，大洞吃苦”，说的就是这个道理，认真细心地做好每一个细节，才能成就优质的产品。

11、也许要召回的不是产品，而是厂商自己　　　　　　　制造工程部韩唯丹
谁知道丰田召回汽车的真正原因呢?你也许回答不出，那可以让你来检讨一下华三质量问题的原因吧，或许我们可以对接上丰田事件的原因。有人会说是因为没有选个好的加工厂、选好的芯片厂家，看看那些加工问题、器件问题吧，数数手上的隔离单吧，想想CM厂的数不胜数的低级问题吧——丰田对本次事件的解释就说问题出在供应商那里，出在器件上，出在生产加工过程；有人会说是因为太注重市场发展，在发货同时没有把控好产品质量——丰田在检讨中强调自己发展扩张过快导致很多环节无法跟上；有人会说是因为我们器件通用化太多、设计不思进取，设计保守，还有人会说大部分质量事故是个例外而且客户一般极少使用，要不怎么现在也没听说我们公司有像丰田这样的事故呢。但别忘了一下子中500万彩票也是个例。很多的个例累加的效果将是非常巨大的。丰田车召回让我们认识到，也许要召回的不是产品，而是厂商自己，召回过去的那些辉煌，召回对质量控制体系的初级认识，更重要的是召回轻视问题甚至忽视风险、否认危机的心态。

12、只有从内心去关心质量、把质量当成自己的生命了，才能将我司高端产品做到市场0投诉。　　　制造工程部胡正
从丰田“召回门”回想自己如今工作中的一切，猛然觉得自身惊出一身冷汗，丰田身上发生的问题，不光在它自己身上，在每个企业，每个个人身上其实都或多或少能找到些熟悉的影子。做为公司CM量产支撑组的一员，需要长期在外，待在生产第一线，直接面临的就是生产加工现场，每天不知道有多少产品在我们眼睛下面发出去，发到市场，责任不可谓不重大。记得刚到CM厂驻厂，那时侯在生产线发现任何问题，任何质量隐患都会大声喊出来，都会找到CM厂领导来解决。然而，随着驻厂的时间越来越长，对质量问题看得越来越多，开始产生视觉疲劳了，一般小问题，看在眼里也就不成问题了，总觉得不可能这么巧，就这么点问题，刚好就会漏到市场，这种不作为的侥幸心里，殊不知正是把公司质量埋葬的开始。只有从内心去关心质量了，从心底把质量当成自己的生命了，我们才能做到不放过一个细节，不妥协任何一个不规范的动作，在任何时侯都坚持质量为本，才能将我司高端产品做到市场0投诉。

13、结合物料技术组工作的特点，与大家分享八点自己的体会 制造工程部 TQC冷卫军
一、公用平台是双刃剑。丰田汽车的众多车型公用了同一款刹车系统的设计和生产，归一化节约了大量的成本，但丰田事件提醒我们更应该针对归一化器件进行谨慎的导入和严密的监控质量表现。同时好做好物料选型及采购双备份，这也是在新器件选型时要求多家供应商选型的目的。
二、把握问题源头是关键。某些产品在硬件设计前端未进行充分评估，但在物料不同厂家端暴露问题，虽然通过更改物料相应加工参数能够规避问题，但源头没有彻底解决，这种解决方案是不彻底的。尤其是定制件，质量是设计出来的理念应该深入每个H3C人心中。
三、谨慎平衡价格与质量。当降价到厂商基本没有利润空间，其合作意愿、质量控制上必然会有所保留，采购在降价开展前必须充分摸底厂家的利润，须保证不影响整个完整加工过程及质量控制。
四、尊重生命。涉及人体生命安全的潜在风险，即使是个例也需要及时响应、高度重视处理。
五、以客户为导向是H3C的核心价值观。欧美重视的是对安全性能的知情权、而亚洲存在家丑不可外杨的观念，丰田最关键的是没有把握客户最终需求。联系到厂商，只有当提前获得厂商相关知情权，才能更好的把握、识别潜在的风险。
六、准确定位赢得问题解决时间。定位问题的准确性决定着后续问题是否仍然继续存在的关键，只有挖掘出问题根源，才能对症下药，药到病除。面对厂商不仅仅是让其提供改善措施，更重要的是辨别这次措施能否解决问题，并跟踪到改善效果。
七、态度决定满意度。积极处理问题的态度对客户相当重要。当评估某个缺陷有潜在风险时，必要时就是要隔离处理彻底的，但往往问题在主动向客户说明问题、并积极处理后，用服的反馈比刻意隐瞒直至暴露问题更好。
八、体系运作保证问题处理全面性。在处理相关风险评审一定要充分、借助于公司规范框架及流程支撑，如风险评估电子流、小批量替代电子流、MRB会签、相关决议函等。往往一个角度是考虑不全面的，需要各环节共同参与评估。

14、新认证的器件，一定要做好各项认证测试，保证不因为引入新供应商而带来质量风险。 制造工程部张轩
丰田车召回对于我们是有启示的，我们的出货量也很大，而且大量的产品都是在CM厂加工完成的，决定我们产品最终产出质量的还是CM厂的一线人员。我们公司各级一线的负责技术指导，质量监督的工程师必须注意对其人员的培养，上岗管控，同时对于任何生产操作的质量问题都要一抓到底，找到根因并给出长期解决方案。对各个CM厂长期灌输质量第一的原则，时刻不放松。
这类器件可靠性的问题的发现，对于生产测试环节也是个难题，因为这种问题有一定隐蔽性，一般的电性能生产测试很难测试出来。对于生产企业而言，如果想发现彻底这类问题，在发货前的测试设计上必须要有针对的考虑，虽然这样会引入大量的长时间的可靠性测试，对生产成本和制造效率影响很大。但是随着公司产品的升级和市场的扩大，我们进入了数据中心市场，以后还将大规模进入海外市场，对于这类市场，我们不容有任何闪失。因此这些测试投入也是必须的。此外，对于发现的物料问题一定要调查到底，要供应商给出最终的处理措施。新认证的器件，一定要做好各项认证测试，保证不因为引入新供应商而带来质量风险。

15、正确处理成本控制和质量管理的关系是供应链不断追求的目标王宏垒
自2009年年中开始，采购部例行召开QBR（供应商品质例会），对供应商出现的质量问题进行跟踪回溯，遇到质量事故，随时发现随时整改，保障用到生产环节的每一颗物料、每一个编码最大限度的做到万无一失；在实际工作中，对质量问题的关注和处理更是深入到每一件事情当中：2008年，市场对我司SFP下陷、网口连接器PIN垮掉投诉，在详细分析了器件材质、结构之后，TQC对器件本身提出了优化整改意见，采购通过召开多次会议对供应商进行推动，通过两年来的质量改进，目前SFP DOA（失效率）达到我司的目标值。
质量之于成本，互为因果关系，一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础上，成本是因，质量是果，但是有时企业的高成本却是产品质量不好造成的，一是生产过程中产品质量维修费用增加，二是产品销售到消费者手中出现质量问题造成维修或者退货。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，质量越高，产品的市场占有率就大，单位时间里的利润就高，进而形成规模效应，增加采购的话语权从而降低采购成本。相反，质量低，成本低，导致销售不畅甚至无销路，出现库存积压或摊死，造成巨额亏损。